盡管關(guān)于百貨商店消亡的新聞有所夸大，但是它們都強調(diào)了零售商長期以來未能成功解決的問題。近20年來市場動態(tài)及消費趨勢的變化給曾經(jīng)繁榮且利潤豐厚的百貨商店以沉重的打擊。在過去8年中，由于大規(guī)模折扣店和專賣店的出現(xiàn)，美國百貨商店的銷售額損失了25億美元。百貨商店銷售額占全部非汽車類零售銷售額的比重從1994年的11%下降到2004年的大約7%， 同時每平方英尺零售額相比于其他業(yè)態(tài)繼續(xù)走低。
有失敗者就必然有成功者。在相對低端的市場，大規(guī)模折扣店是最大的贏家。在美國，沃爾瑪和塔吉特繼續(xù)吸引價值關(guān)注型消費者；在歐洲，這一角色基本上由家樂福等連鎖超市來扮演。1994-2004年間，北美地區(qū)倉儲店和超市的銷售額已經(jīng)從3%增加到8%。
專賣店也結(jié)出累累碩果。人們在日常去折扣店購物的同時，也同時去專賣店尋找專門的產(chǎn)品及服務(wù)，比如美國的Bath &Body Works以及Williams-Sonoma、西班牙的Zara和瑞典的H&M。
折扣店和專賣店在提供哪些百貨商店未能提供的服務(wù)？它們的成功能給曾經(jīng)備受尊崇的零售巨頭們帶來啟發(fā)嗎？簡言之，答案是肯定的。百貨商店是充斥太多商品的大型商場。在消費者的心目中，這里的商品通常價格昂貴，創(chuàng)新性不足，服務(wù)及產(chǎn)品知識都很一般。
百貨商店應(yīng)當(dāng)采納競爭對手運用的很多類似策略，重新改造并振興旗下業(yè)務(wù)。例如，折扣店通過瞄準并迎合價值關(guān)注型消費者，已經(jīng)大張旗鼓地進入美國1,660億美元規(guī)模的服裝市場，而這恰是百貨商店的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域。1993年，美國前10大服裝零售企業(yè)中有6家是百貨商店，可是到了2003年，這個數(shù)目降低為2家。在不久的將來，隨著紡織品價格進一步下跌，價格競爭必將更加激烈。
同時，專賣店通過瞄準并迎合清晰界定的細分市場，改善運營并提高效率，從而從百貨商店手中搶走大筆市場份額。很多專賣店都具備相當(dāng)?shù)募记桑梢蕴峁┳钚驴钍降纳唐�，并采用先進的庫存管理系統(tǒng)來加快商品上架的速度。
百貨商店若要生存下來，就需要向折扣店和專賣店學(xué)習(xí)，大幅提高執(zhí)行力。這包括出售特定的生活方式而不僅僅是出售商品，提高供應(yīng)鏈效率，通過開發(fā)新業(yè)態(tài)實現(xiàn)多元化發(fā)展等等。
變革的推動力
百貨商店之所以陷入近期的困境，原因是多樣的，其中很多問題都來自外部。例如，人口狀況不斷改變。當(dāng)初嬰兒潮時期出生的人口現(xiàn)在開始進入老齡化階段。擁有大量可支配收入的他們不僅提高儲蓄率， 而且轉(zhuǎn)向購買百貨商店傳統(tǒng)上不提供的商品及服務(wù)，比如健康產(chǎn)品、家居裝飾產(chǎn)品和娛樂產(chǎn)品。
嬰兒潮一代進入老齡階段，但是年輕一代消費者并沒有延續(xù)上一代的傳統(tǒng)購物習(xí)慣，而是在心理層面上對古老而過時的百貨商店產(chǎn)生了隔膜。今天，年輕人購物的形式多種多樣，從網(wǎng)上購物到折扣店和利基商品專賣店，比如Abercrombie & Fitch，所有這些業(yè)態(tài)都能更快速地提供商品并對最新潮流做出更敏捷的反應(yīng)。
近10年來，消費者購物的方式也經(jīng)歷了很大變化。在美國，倉儲會員店和超市正取代傳統(tǒng)百貨商店成為日用百貨的購物場所。此外，在現(xiàn)在這個顧客注意力轉(zhuǎn)向“權(quán)力中心”的時代，百貨商店依然固守在大型購物中心。在“權(quán)力中心”，空間被專賣店、折扣店和品類殺手所控制。比如，去宜家采購家具產(chǎn)品，去百思買采購消費電子產(chǎn)品，去家得寶采購DIY家居裝飾產(chǎn)品。在權(quán)力中心購物的顧客認為他們能夠以更少的開支和時間獲得更多價值。
百貨商店曾經(jīng)是購物便利的燈塔，但是現(xiàn)在在傳統(tǒng)顧客眼中卻淪為繁瑣且有時令人沮喪的購物場所。
只有強者才能生存
進化論教給我們一個簡單卻強大的概念：要么適應(yīng)環(huán)境，要么滅絕。在只有強者才能生存的競爭環(huán)境中，百貨商店的管理者必須深思熟慮，抓住每一個收復(fù)失地的機會。
以下戰(zhàn)略提供了入手點， 高層管理者可在規(guī)劃如何適應(yīng)世界新秩序時予以考慮。
瞄準清晰界定的細分市場。百貨商店不再是滿足所有人購物需求的場所�，F(xiàn)在它們應(yīng)根據(jù)自己最擅長的客戶類型重新確定目標市場。要做到精確的市場細分和選擇，只是粗略了解某個客戶細分市場是遠遠不夠的。為了與新的購物業(yè)態(tài)進行有效競爭，管理者必須徹底評估自己的品類戰(zhàn)略及角色、品類內(nèi)部的產(chǎn)品組合、定價及促銷策略、以及空間分配，從而盡可能提高每平方英尺銷售空間的利潤率。需要回答的關(guān)鍵問題包括：不同客戶細分市場的價值有多大？每個細分市場有什么不同的需求和要求？我們具備滿足這些需求和要求的能力嗎？在同一個細分市場上還有其他人提供這些服務(wù)嗎，而每個客戶細分市場的競爭程度又如何？
針對目標細分市場提供針對性服務(wù)。一旦明確了核心的客戶細分市場，就必須根據(jù)相應(yīng)需求提供針對性的品類和產(chǎn)品組合。一般情況下，此舉意味著所提供的品類變少，但是每個品類的產(chǎn)品組合更豐富。
但是根據(jù)客戶細分市場提供適宜產(chǎn)品，這只是第一步。更重要的是找到戰(zhàn)勝專賣店及折扣店的方法。百貨商店必須仿效專賣店的做法——考慮采用能夠吸引顧客進門的商品品類及產(chǎn)品組合。這樣的產(chǎn)品組合需要由專有且獨特的品牌商品構(gòu)成，區(qū)別于其他任何店鋪。
在美國，梅西百貨定位于相對年輕的購物人群。它把一些店鋪改造成更加現(xiàn)代、時髦的商店，以更低價格提供優(yōu)質(zhì)的自有品牌商品。目前它正面向青少年促銷“This is It”品牌，并開通了互動式網(wǎng)站，訪客可以從網(wǎng)站下載音樂，觀看最新流行趨勢，了解名人的最新獨家消息。在馬德里，El Cortes Ingles通過卡迪亞和寶格麗等奢侈品牌吸引年齡較大的顧客，同時還創(chuàng)建Green Coast等新品牌吸引更多的青少年顧客。2002年，它開始經(jīng)營獨立的連鎖店鋪Sfera，藉此同專賣店Zara角逐市場。
銷售生活方式——提升店鋪體驗。若要提高競爭能力，百貨商店應(yīng)當(dāng)從僅僅銷售貨架上的商品轉(zhuǎn)向銷售同目標顧客群具有情感聯(lián)系的體驗及生活方式。這有助于提高顧客的光顧頻率以及平均采購規(guī)模。
通過商品陳列，百貨商店可以創(chuàng)建一種獨特的、差異化的店鋪體驗。例如，提供類似于俱樂部的現(xiàn)代氛圍，配備販賣機、音響系統(tǒng)及當(dāng)代視頻作品，可以有效地吸引年輕人和趕時髦的顧客。希望吸引專業(yè)人士嗎？那就需要制定完全不同的戰(zhàn)略。薩克斯第五大道百貨公司（Saks Fifth Avenue）加大商品陳列和模特展示，把商務(wù)服裝同手機及公文包等其他商務(wù)相關(guān)產(chǎn)品進行組合陳列，幫助顧客設(shè)計完整而具有差異化的形象。內(nèi)曼•馬庫斯（Neiman Marcus）則從歐洲精品店吸取靈感，通過不同的照明、配置和裝飾風(fēng)格在店鋪中形成多個精品購物區(qū)。
百貨商店還可以針對目標客戶群提供補充性服務(wù)，從而創(chuàng)造相關(guān)體驗。Nordstrom公司采用特有模式，提供從餐館、意式咖啡吧一直到免費私人衣櫥咨詢等廣泛服務(wù)，從而區(qū)別于其他同行，贏得關(guān)鍵客戶。舉辦活動也是一個良好的戰(zhàn)略。有一年，西柏林地標卡迪威百貨大樓（KaDewe）邀請顧客參加美食部舉辦的萬圣節(jié)晚會。顧客可以吃、喝、跳舞、購物，一直玩到深夜。
很多百貨商店應(yīng)該采用的重要步驟是大舉改善店鋪運營，提高“可購物性”。這需要集中安排收銀處，更新試衣間，提高標志牌的醒目程度，設(shè)計有序的樓層計劃從而使顧客在逛店鋪時更加輕松。同時還需要給店鋪團隊提供銷售培訓(xùn)。太長時期以來，銷售團隊都是通過打折的服務(wù)來銷售高價商品。隨著銷售人員學(xué)習(xí)如何銷售體驗，這一點必須加以改變。
確定獨特的定價方式和品牌形象。在服裝領(lǐng)域，百貨商店長期以來通過提供更高檔且更加新潮的自有品牌商品以區(qū)別于專賣店。自有品牌能帶來更高的利潤率，至少比知名品牌商品高20%，而且這種獨特性能帶來客戶忠誠，在追求更高檔消費方式的中產(chǎn)階級中間尤其如此。
自有品牌還能使百貨商店加強對產(chǎn)品開發(fā)及分銷的掌控，從而比知名品牌商品提前60-90天推出新產(chǎn)品。根據(jù)市場調(diào)查企業(yè)NPD集團的數(shù)據(jù)，在10年前美國還只有25%的服裝銷售額來自自有品牌。然而今天，自有品牌滲透率超過37%。的確，聯(lián)邦百貨的自有品牌占去年銷售額的18%，同時其增長速度高于其他任何品牌。這種現(xiàn)象不僅限于百貨商店。自有品牌占美國大型零售店及折扣店服裝銷售總額的50%以上。
盡管自有品牌在百貨商店取得很大成功，但是其副作用也開始凸現(xiàn)。很多傳統(tǒng)的奢侈品品牌已經(jīng)宣布計劃，降低同百貨商店的相互依賴關(guān)系。例如，Coach近期宣布將在未來幾年把店鋪數(shù)量增加到350多家，從而加強價格掌控，改進產(chǎn)品陳列并提高品牌形象。
優(yōu)化店鋪網(wǎng)點。百貨商店基本上都位于市區(qū)中心，通常同大型購物中心簽訂了昂貴、長期的租賃合約，必須應(yīng)對價格不菲但卻低效的用地情況。百貨商店應(yīng)認真研究現(xiàn)有的店鋪網(wǎng)點，并且基于成本節(jié)省機會和未來戰(zhàn)略方向，制定嚴謹?shù)暮侠砘瘺Q策。此舉意味著關(guān)閉效益不佳的店鋪，合并運營，并在必要時改變或轉(zhuǎn)讓名牌。聯(lián)邦百貨商店在收購五月百貨商店之后，計劃關(guān)閉100家坐落在大型購物中心的不盈利或重復(fù)的店鋪，并把491家五月百貨商店中的大部分轉(zhuǎn)到梅西百貨名下。在德國，百貨商店連鎖的數(shù)量在10年期之間從6家減少到2家，即KarstadtQuelle和Kaufhof，它們都隸屬于麥德龍集團。
業(yè)態(tài)多元化及新業(yè)態(tài)開發(fā)。百貨商店應(yīng)當(dāng)通過業(yè)態(tài)多元化以及新業(yè)態(tài)開發(fā)，挖掘客戶需求，從而發(fā)現(xiàn)其他增長機會。這些業(yè)態(tài)可以采用相同品牌，或者啟用全新品牌。此外，百貨商店應(yīng)當(dāng)考慮在傳統(tǒng)的大型購物中心之外的多元化選址，尋找替代性業(yè)態(tài)，從而更好地迎合消費者新的購物行為。
1999年，哈德遜灣公司憑借其家居用品市場知識，充分利用市場空白創(chuàng)建了“大型購物中心之外”的店鋪概念，率先開張家居用品商店Home Outfitters，這是一家提供廚房用品、床上用品及洗浴用品的連鎖專賣超市。由于不存在品類殺手（Bed Bath & Beyond以及其他品類殺手彼時尚未出現(xiàn)在加拿大）的競爭， 這家連鎖店發(fā)展成加拿大領(lǐng)先的家居用品專賣店以及增長速度最快的零售連鎖專賣店。
在美國，零售商業(yè)正在試驗新的業(yè)態(tài)。百思買開張eq-life店鋪——一種集保健、健康及技術(shù)等元素為一體的零售概念。店鋪定位于35歲及以上的女性人群，并且通過提供MP3和DVD播放機傳播百思買的消費電子知識。
但是，在實現(xiàn)多元化的過程中，決不可失去對大局的掌控。盡管挖掘客戶需求能實現(xiàn)顯著的股東價值，但是此舉不應(yīng)以犧牲核心業(yè)務(wù)為代價。例如，當(dāng)Limited忙于通過分立Lerner、Lane Bryant和Abercrombie & Fitch而創(chuàng)造價值時，其同名店鋪卻在苦苦掙扎。之后，Limited再度重塑業(yè)務(wù)，主打個人護理產(chǎn)品（Bath & Body Works）和女式內(nèi)衣（維多利亞的秘密）。去年，個人護理產(chǎn)品帶來30%的銷售額，女式內(nèi)衣帶來41%的銷售額，但是服裝（非內(nèi)衣）卻只占29%。
規(guī)模的重要性。百貨商店需要建立規(guī)模才能獲得競爭優(yōu)勢。日趨激烈的競爭環(huán)境已經(jīng)引發(fā)一波又一波的整合及資產(chǎn)調(diào)整，例如聯(lián)邦百貨商店以110億美元收購五月百貨。五月百貨收購案是美國零售史上最大的收購交易，導(dǎo)致一個在49個州擁有900多家店鋪的零售巨人的誕生。盡管行業(yè)整合仍會繼續(xù)，但是整合的步伐卻將變慢，因為眼下已經(jīng)沒有多少零售企業(yè)可供收購。此外，零售企業(yè)還通過合并自身品牌進行內(nèi)部整合，這進一步限制了零售企業(yè)的數(shù)量。
隨著企業(yè)變得越來越大，它們獲得了所需的規(guī)模經(jīng)濟，從而能夠通過提升供應(yīng)商合作關(guān)系來提高效率和利潤率。 規(guī)模變大，還給創(chuàng)新提供了更好平臺，在服裝領(lǐng)域尤其如此。企業(yè)規(guī)模越大，它們就越能夠同供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，鼓勵供應(yīng)商提供同當(dāng)前消費趨勢相匹配的創(chuàng)新、獨特的概念。這種合作關(guān)系有利于百貨商店引領(lǐng)時尚潮流和風(fēng)格。
速度是供應(yīng)鏈的重要因素。百貨商店還必須提升銷售及運營規(guī)劃流程，從而縮短“開發(fā)—消費”的周期時間。如此一來，它們便能在必要時執(zhí)行延遲戰(zhàn)略，確保選擇合適商品。這一點在服裝領(lǐng)域極為重要，因為在這個領(lǐng)域中，時尚潮流是捉摸不定的，常常會導(dǎo)致降價（源于庫存過量）或脫銷（源于庫存不足）。
百貨商店可以從西班牙服裝零售企業(yè)Zara那里學(xué)到這樣的經(jīng)驗教訓(xùn)：如果供應(yīng)鏈變得更短更高效，便能大幅增強競爭優(yōu)勢。Zara通過創(chuàng)建令最強競爭對手——包括H&M和The Gap——黯然失色的設(shè)計流程，從而在過去5年中把店鋪數(shù)量提高一倍，而且目前還計劃到2010年把店鋪數(shù)量再翻一番。Zara能快速迎合時尚變化，滿足日益苛求的消費者，并同時保持競爭優(yōu)勢。小批量生產(chǎn)的經(jīng)營方式使購物者確信， 他們不會在大街的每個角落都發(fā)現(xiàn)撞衫現(xiàn)象。
此外，技術(shù)發(fā)展使從前管理復(fù)雜且艱深的供應(yīng)鏈變得更加高效，其關(guān)鍵流程今天更加快速、靈活、透明。自動化的商品規(guī)劃系統(tǒng)有效推動需求規(guī)劃和預(yù)測以及店鋪之間的商品配置。存貨管理系統(tǒng)有效降低了存貨水平，優(yōu)化商品補給，并縮短周期時間。
時間不多了
一方面，百貨商店在價格及便利性方面遭受沃爾瑪、塔吉特等能夠以低價提供廣泛商品的大型零售店及折扣店的挑戰(zhàn)；另一方面，高端專賣店正在挖掘并固守明確界定的細分市場的份額，并以前所未有的方式激烈爭奪顧客錢包。一定程度上，顧客在短期內(nèi)還會保持一定傳統(tǒng)的消費方式，但僅僅是一個很短的時間。百貨商店必須抓住這最后一搏的生存機會，在一切變得太遲之前，重新奪回應(yīng)得的市場份額。
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